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                    公司治理结构、机制与效率的国际比较

                      发布时间:2009/12/11 13:51:01 点击数:
                    导读:  按:我国的企业,不论国有企业、私有企业还是混合所有制企业,在完善公司法人治理结构方面,都应借鉴国际经验,探索建立具有中国特色的公司法人治理结构。具有中国特色的公司法人治理结构,不应是中国国情与某个…

                      按:我国的企业,不论国有企业、私有企业还是混合所有制企业,在完善公司法人治理结构方面,都应借鉴国际经验,探索建立具有中国特色的公司法人治理结构。具有中国特色的公司法人治理结构,不应是中国国情与某个国家、某个行业、某个企业公司法人治理结构的个性相结合,而应是与各个国家、各个行业成功企业公司法人治理结构的共同性、趋势性的结合。因为这种共同性、趋势性,对不同国家、不同行业、不同规模、不同股权企业的公司法人治理结构,或迟或早会产生重大的、本质的影响。

                      本文试图通过公司治理的结构、机制与效率的国际比较,来探讨公司法人治理结构的共同性、有效性。

                      一、完善公司法人治理结构的重要性1、公司法人治理结构与现代企业制度2001年以来,美国先后爆发了“安然”、“世通”、“太科”丑闻后,良好的公司法人治理结构,越来越被国际资本市场和全球投资人,看作是改善经营业绩、提高投资回报、走向国际化的一个重点。世界著名的麦肯锡公司2001年在亚洲的一项调查表明,在财务状况类似情况下,投资人愿意为“治理良好”的亚洲企业多付20-27%的溢价。2002年,他们在美国的一项调查表明,在财务状况类似的情况下,投资人愿为“治理良好”的美国企业多付14%的溢价。另据美国标准普尔公司2001年的一项调查,结论是“亚洲国家的企业,在公司法人治理结构上如果不做根本性的改革,任何管理技能的提升与科技实力的发展,都不足以让亚洲企业在国际舞台立足。”

                      党的十六大后,我国各类企业加快现代企业制度建设、完善公司法人治理结构的步伐明显加快。但改制、建立董事会、监事会、经营班子,是否等于建立了现代企业制度?上市,包括到境外上市,实现了股权多元化,是否等于建立了现代企业制度?各类企业的看法存在很大差别。其实,1990-2001年,我国新建企业的90%是股份制的。到2002年,国企的87.3%已完成公司化改革。到2003年底,上市公司已达1287家。即便如此,2002年美国出版的《投资中国》一书认为:“在中国投资遇到的最大问题,是公司法人治理结构太差。”在经济全球化和我国加入WTO的今天,各类企业都不能简单地将改制、上市等同于建立了现代企业制度。温家宝总理在学习贯彻十六届三中全会精神时指出:“建立规范的法人治理结构,是建立现代企业制度的关键”。我们应当抓住这个关键,真正建立起符合国情又具有国际竞争力的现代企业制度。

                      2、公司法人治理结构的概念界定我国讲的公司法人治理结构,在国际上被称为“公司法人治理结构” (corporate governance)。十六大报告英文版用的就是“corporate governance”。 在理论上将“corporate governance”译成公司治理,在实践中既有利于解决治理结构,也有利于解决治理机制问题,最终才能真正提高治理效率。国内一些专家认为,我国有关公司治理研究与实践的一个误区,就是把“公司法人治理结构”等同于“公司治理”,使人们只注重治理结构、而不注重治理机制问题,造成了国企改制的“翻牌化”,新三会的“空洞化”。所以,本文后面用的公司治理,就是公司法人治理结构。目前,国内外理论界对公司治理的概念做了大量富有成效的探索,但仍存在不同看法。最狭义的概念界定,只局限在董事会的体制安排上;广义的包括股权结构、资本结构、银行体制、企业购并、公司控制权市场、产品市场竞争度、利益相关者的利益兼顾等。比如,在加拿大,《2002年政府向国会有关国企的报告》中,有关公司治理的内容十分宽泛,包括治理方法、董事会的评价及更换、董事教育、董事薪酬、利益冲突、董事会与经营班子的关系、对首席执行官(CEO)经营业绩的考评、与利益相关者的沟通、公共政策的目标、风险确认与管理,以及CEO的继任计划等。

                      2001年在中国召开的公司治理国际研讨会上,日本学者平田光弘先生提出,在公司治理的研究方面,当务之急是各国学者要对公司治理的关键词进行国际比较,以便取得共识。2003年10月27日,美国《华尔街日报》刊登了一篇特别报道,主要是采访美国企业界、理论界和政界的一些要人,探讨公司治理。这篇报道的第一句话是:“在过去两年,很难找到一个词能像公司治理那样,既引起人们极大的关注,又给人们带来了极大的混乱”。引起这种现象的一个重要原因,“是公司治理的概念不清,比如,究竟什么是公司治理?什么是好的公司治理?”

                      公司治理与企业管理(corporate management)是不同的。通俗地讲,如果说企业管理主要是指经营班子对一般员工的管理,那么公司治理则指股东、出资人、所有者(委托人)对董事会、监事会、经营班子(代理人)的管理,按照代理理论,就是委托人对代理人的管理。在这个意义上,公司治理更接近于我国国企领导班子建设的概念,只不过公司治理强调的是经济逻辑、法律逻辑,而领导班子建设强调的是政治逻辑。可以讲,公司治理是企业管理的基础。没有好的公司治理,很难有好的企业管理。

                      一般地讲,公司治理可以分为两个部分:一个是治理结构(governance structure),另一个是治理机制(governance mechanism)。治理结构包括股权结构、董事会、监事会、经营班子等。治理机制包括用人机制、监督机制和激励机制,比如用人机制又可细分为董事长人选、独立董事人选、CEO人选等。这两者共同决定了治理效率的高低。

                      治理结构,包括股权结构、资本结构、以及治理机构设置等。解决一股独大、建立独立董事制度等,属于治理结构的问题。我国在国企中建立的党组织、职代会等,也属于治理结构问题。治理机制,有企业外部的,最典型的是资本市场的监管,也有企业内部的,最重要的是用人机制、监督机制和激励机制等。十六届三中全会提出,要探索党管干部原则与市场化配置企业经营管理者相结合的方式和途径。2003年,国资委已在6家中央企业公开招聘经营管理者,并推动中央企业实行经营者年薪制改革试点。这些要解决的都属于治理机制问题。从这种概念来看,仅仅建立董事会、监事会,或在解决一股独大上下功夫,很难达到提高治理效率的目标。

                      3、国企的公司治理从委托—代理关系来看,我国国企与发达国家上市公司,有一样的地方,也有不一样的地方。相同的是经营班子经营的资产都是别人的。不同的是国企的代理人问题和委托人问题更加严重。第一,国企与发达国家上市公司在代理人问题上的差别,不在于人工安排监督和激励,而在于他们安排的得高效,我们安排得低效。国企无论是否改制,都存在代理人问题,但改制有利于解决这一问题。正因如此,十六届三中全会提出要加快国企股份制改革的步伐。对股份制组织形式带来的巨大积极作用,马克思曾给予充分肯定。当然,马克思和亚当。斯密也以十分相同的理由指出了股份制存在的问题。斯密说:“对经营者,作为其他人的资产而不是自己资产的管理者,他们不可能像经营自己的钱那样尽心尽力地经营别人的钱。” 这就需要设计安排一种结构、机制,尽可能使经营者能像经营自己的钱那样经营别人的钱。经过几百年的实践,发达国家的上市公司寻找出了一套办法,建立了比较完善的公司治理。我国国企经营者经营的也是别人的钱,因此,也需要设计安排一套行之有效的治理结构与治理机制,才能切实解决代理人问题。但目前,传统的国企未能解决这一问题,改制后的公司包括上市公司也未能解决这一问题,治理效率与发达国家存在很大的差距。第二,国企与发达国家上市公司在委托人问题上的差别在于,他们的股东或是个人投资者,或是机构投资者,因此,对委托人的监督和激励,或是天然形成的,或是人工安排得比较高效。而在我们的国企,委托人是目标多元的政府部门或特设机构,对委托人的监督和激励,需要人工安排,以往安排得效率低下。

                      对一个企业的资本金来讲,如果是委托人自己的,并不需要对委托人进行监督、激励,因为盈亏都由委托人承担。相反,如果不是委托人自己的,就存在对委托人进行监督、激励的问题。发达国家上市公司的股东(委托人),主要是私人和机构投资者,而且机构投资者所占比例很大。比如,1997年在美国最大的1000家公司中,机构投资者所占股权比例达60%,1998年在英国普通股中,这一比例也达到60%.机构投资者投入的资产,往往主要不是投资机构管理者自己的,因此也存在对委托人的监督、激励问题。但机构投资者通常是一种以利益最大化为目标的经济组织,在体制上容易通过把委托人的个人利益与所委托资产的盈亏紧密挂钩,来解决委托人的问题。

                      国企的资产也不是委托人自己的,对委托人存在监督、激励问题。从理论上讲,建立国资监管机构,要解决的首要问题是委托人问题,最难解决的也是委托人问题。对此,世界银行专家认为,我国国资监管机构,不仅要解决“五龙治水”,也要解决按“商业化”、“专业化”和“透明化”运作模式来运行的问题。前一个问题属于国资监管体制要努力实践十六大提出的管资产、管人、管事三结合的原则。后一个问题属于要实践十六大提出的权利、义务、责任三统一的原则。要解决国企委托人的问题,正像国务院国资委领导所说,“三结合”是前提,“三统一”是核心。在这方面,国资委的建立已向前迈出了历史性的一步。当然,国资监管机构如何进一步深化改革,真正不同于以往政府主管部门,不当“婆婆”加“老板”,仍是当前提高国企治理效率一个重大的问题。新加坡的一些做法,比如,政府不干预淡马锡集团及其下属公司的经营管理事务,淡马锡也不参与下属公司包括全资、控股公司的经营管理事务,值得研究借鉴。

                      4、国企的“一股独大”

                      在许多国家,不论国企还是私企,上市还是非上市公司,大多是一股独大的。2002年英国出版的《欧洲的公司控制》一书,介绍了由“欧洲公司治理协会”组织的对奥、意、比、法、德、荷、西、瑞典、英、美等10国公司治理的比较研究。主要理论观点如下:

                      第一, Berle等人的理论。1932年,根据对美国公司的分析,他们得出以下结论:一方面两权分离,经济上带来了高效率;另一方面也带来了经营者可能并且经常违背股东利益的问题,也就是所谓“经营者强,所有者弱”的问题。此后几十年,西方有关公司治理的研究,大多是以这一研究为基础的。

                      第二,Franks等人的理论。1995年,他们提出了两权分离的两种类型。一种是外部型,以美国公司为典型。另一种是内部型,以欧洲大陆公司为典型。欧洲大陆企业的特点是,公司很少上市,即使上市,股权也高度集中。比如,在法、德两国,最大的170家上市公司中,80%的公司拥有一个股份超过25%的大股东。大股东主要为两类:一个是家族,一个是其他公司。这与美、英的公司形成了鲜明的差别。Mayer还通过对德、日企业的研究后认为,在西方经济学界曾流行的公司治理类型区分法,即德、日的银行导向型模式和英、美的市场导向型模式,是站不住脚的。因为德、日两国的银行在监督、控制公司方面,并未发挥什么特殊的作用。

                      第三,La Porta的理论。1999年,通过对27个国家、每个国家选20个最大企业的研究,他发现两权分离的内部型,不仅在欧洲大陆,而且在全球也是主要形式。相反,外部型只存在于美、英等少数国家。出现这种情况,最重要的原因是绝大多数国家都缺乏有效保护小股东的法律。

                      第四,“欧洲公司治理协会”的理论。90年代后期,他们对欧洲大陆企业作了比较研究,并提出以下结论:一是欧洲大陆企业投票权的集中度,显著高于英、美国家。欧洲大陆企业控制权,往往只集中在一个绝对控股的股东手上,第二、第三大股东所持的股份都很小。相反,在英、美的公司,一般不存在一个绝对控股的股东,而且第二、第三大股东所持的股份与第一大股东也相差不大。二是最大股东在欧洲大陆企业大多是家族,在英美大多是经营班子。三是在欧洲大陆,一般情况下存在一个绝对控股的家族股东,但只要不是自己而是委托他人经营,股东的控制仍较弱,“经营者强、所有者弱”问题,也仍然存在。

                      综合上述研究,并结合我国国企的情况,可以看出在股份公司,股权结构、股权性质与公司治理的关系:一是股权分散情况下,只存在一个突出问题,即经营者损害股东的利益。比如,美国多数上市公司的情况。二是股权集中情况下,存在两个突出问题,即经营者损害股东的利益,大股东损害小股东的利益。比如,欧洲大陆许多公司的情况。三是在国有股一股独大的情况下,则存在三个突出问题,即经营者损害股东的利益,大股东损害小股东的利益,以及大股东代表损害大股东的利益。比如,我国不少国企的情况。在这个意义上讲,调整股权结构,可以解决国有股一股独大问题,或者加强对国企出资人代表包括国资监管机构自身的监管,强化对他们的激励和约束,也可以使他们更好地代表大股东的利益。

                      二、同一行业公司治理的国际比较1、基本概况在经济全球化及我国加入WTO的今天,完善我国企业包括国企的公司治理,需要从国情出发,也需要借鉴国外经验。从方法上讲,了解、借鉴某个企业、某个国家公司治理的做法,这有一定意义。但了解、借鉴多个国家公司治理中共同性、趋势性的做法,意义更大。因为各国公司治理的共同性、趋势性,往往是全球投资人成熟的内在要求,也是国际资本市场发展的必然结果。下面选择同一行业10家企业进行国际比较,目的在于探讨公司治理的共同性、趋势性。

                      这10家企业,分属10个国家,同属信息与通信业(ICT),分别是芬兰诺基亚、美国微软、德国西门子、日本索尼、法国电信、澳大利亚电信、韩国电信、意大利电信、英国移动、加拿大北电网络。从行业看,选择信息与通信业,是因为这个行业的公司治理变革相对较快,信息披露也相对充分。从国别看,选择不同国家的企业,便于比较了解各国公司治理中共同性、趋势性的做法。从规模看,除韩国电信、意大利电信外,其他8家都是世界500强企业。2002年,销售额平均为328亿美元。从效益上看,2002年,有6家盈利,平均为32亿美元。有4家亏损:意大利电信、法国电信、英国移动、加拿大北电网络。

                      2、治理结构问题(1)股权结构、股权性质一个企业的股权结构、股权性质事关治理效率。所以十六届三中全会提出,要发展混合所有制经济,要建立现代产权制度。从一个企业最大股东持股比例的大小,可以将企业分为两类:一是股权分散型,一是股权集中型。按美国的有关规定,股权分散型企业,指不存在持股比例超过5%的股东,而股权集中型企业,指存在持股比例超过5%的股东。

                      按这种标准划分,2002年初,诺基亚、西门子、英国移动属股权分散型,其他7家属股权集中型,最大股东的持股比例是,法国电信是55.4%、意大利电信55%、澳大利亚电信50.1%、韩国电信40.1%、索尼28.2%、微软11.6%、北电网络9.1%.从股权性质看,法国电信、澳大利亚电信、韩国电信的最大股东,是国家。

                      (2)治理机构设置一个企业治理机构的设置事关治理效率。这10家企业的治理机构设置,可以分为主流型和非主流型两种。主流型指设有股东大会、董事会、经营班子,而且股东大会领导董事会,董事会领导经营班子。这10家企业中,诺基亚、英国移动、澳大利亚电信、微软、北电网络、西门子和法国电信等 7 家企业,属于这种类型。非主流型指设有股东大会、董事会、监事会、经营班子,而且股东大会领导董事会、监事会,董事会领导经营班子,董事会、监事会之间并不存在领导与被领导的关系。这10家企业中,只有索尼、韩国电信、意大利电信等 3 家企业,属于这种类型。把西门子、法国电信等列入主流型,而把索尼等列入非主流型,理由有三个。

                      一是西门子的监事会。德国《公司法》规定,股份公司的治理机构设置,是“股东大会-Aufsichtsrat-经营班子”。Aufsichtsrat在德语中字面意思是监事会,但从职权上看,相当于美国或中国的董事会(board of directors)。因此,西门子在美国上市时就将Aufsichtsrat 译成英文的董事会。也就是说,从本质上看,西门子的治理机构设置属主流型。

                      当然,治理机构设置相同,并不等于治理效率相同。2002年德国出版的《德国公司治理》一书认为,1970-95年,德国劳动生产率增长比美国低20%,除了德国产品市场缺乏竞争外,重要原因是治理机制较弱。2003年,美国《财富》杂志世界500强中,德国公司35家,销售额平均为347亿美元,总体亏损35亿美元;美国192家,销售额平均为283亿,总体盈利565亿美元。

                      二是法国电信的政府特派员。法国电信治理机构设置属于主流型。但作为一个国有控股企业,还存在广泛的国家监督,包括审计法院、国会财经监督委员会、政府特派员(government commissioner)等。审计法院负责查账,国会财经监督委员会负责检查国企实施经济目标的情况,政府特派员负责检查国企实施社会目标的情况。

                      法国的政府特派员与我国曾实行的国务院稽察特派员,是不同的。我国的稽察特派员,不仅要负责检查国企实施社会目标的情况,还要查账、检查国企实现经济目标的情况。法国国企存在多头监督,但效果并不理想,这种现象在许多国家的国企都存在,比如,意大利国企也设有国家检查员。对国企监督的多样性,或我们常讲的所谓“多管齐下”,并不必然带来监督的有效性。

                      三是索尼的法定审计人会(statutory board of auditors)。法定审计人会也被我国许多学者译成监事会。这10家企业中,索尼、韩国电信、意大利电信的治理机构,除了设有股东大会、董事会、经营班子外,还设有监事会,而且这3家监事会的职权也基本相同。

                      90年代后期,日本监事会协会认为,监事会很难发挥作用。1998年颁布的《日本公司治理原则》提出新的治理机构设置类型,不再同时设有董事会、监事会,并靠监事会进行监督,而是取消监事会,通过强化以独立董事为主体的董事会来进行监督。2002年,日本颁布新《日本商法》,允许企业自主选择,或者继续保留监事会、或者取消监事会,改为在董事会中设审计委员会。

                      由此看来,这10家企业的治理机构设置,多数采取的是主流型,即不设监事会。另一方面,非主流型的企业也在转型。比如,2002年索尼决定取消监事会。2003年韩国电信也决定取消监事会。

                      (3)德、意、中三国企业监事会的比较将德国的监事会、意大利的监事会与中国上市公司监事会的比较可以看出,一是在工作定位上,三国的监事会都是起监督作用的,但监督重点不同。德国的是经营业绩,意大利、中国的是执行法规的情况;二是在工作权力上,德国的具有中国企业董事会的权力,而意大利、中国的没有实行有效监督的人权、财权、事权;三是在工作人员上,德国的主要是企业家,意大利的全部是注册的法定审计人,而中国没有专业资格方面的任职要求;四是在工作时间上,德、意都为非全日制工作,还可以在其他公司任职或兼职,中国没有明确规定。

                      一般说来,企业监督机构的有效性,至少应具备以下四个条件。一是独立性。德、意的监事会是比较独立的。中国上市公司的监事会基本不独立。中央企业的“外派监事会”,不是企业的员工,并实行“六要六不”规定,具有很强的独立性,也因此得到了被监督国企广泛的好评。二是专业性。德、意的监事会都由专业人才组成。中国的监事许多缺乏专业资格。三是积极性。这三国的监事会,都未形成有效的激励机制。四是监督权力。只有德国的监事会具备有效的监督权力。意大利、中国的都不具备有效的监督权力。确保监督机构的有效性是一项系统工程,上述四个条件缺一不可,不然容易成为“花瓶”。在监督经营班子方面,我国上市公司的监事,工作是全职的,而美国企业的董事,德国企业的监事,工作都是兼职的。为什么全职工作的成效还不如兼职的?问题并非出在我国监事的工作不努力,而出在制度设计和安排方面。

                      (4)治理机构权力安排对治理结构产生影响的,不仅是治理机构的设置,更重要的是治理机构的权力安排。

                      第一,股东大会。这10家企业,股东大会一般具有以下权力:一是选举董事,设有监事会的还选举监事;二是决定董事、监事的薪酬;三是批准年度财务报告、审计报告;四是批准董事会上报的重大事项,如批准分红方案;五是修改和批准《公司章程》。

                      在这10家企业,股东大会的权力大小,与治理机构设置类型关系不大,与股权结构关系密切。在股权集中的企业,股东大会的权力较大,大股东的权力大。在股权分散的企业,股东大会的权力较小,并且没有哪一个股东的权力较大。

                      第二,董事会。这10家企业的董事会平均为14人。在治理机构设置属主流型的7家企业,董事会具有以下5项权力:一是确定公司战略规划、批准经营计划和预算;二是决定重大投资、筹资、撤资、购并、非经常性交易;三是确认执行董事、经营班子的经营业绩;四是任命CEO及经营班子成员;五是决定 CEO及经营班子其他成员的薪酬。从权力性质看,对这5项权力作个划分,如果把前两项列入战略决策,那么后三项则属于监督权力。

                      在3家治理机构设置属非主流型的企业,董事会具有的权力与主流型的大体相同。由此带来一个问题,即监督权力留在董事会,但监督职责交给了监事会。这种“权职分离”的后果,是有监督权力的董事会,不去履行监督职责,而履行监督职责的监事会,又没有监督权力。这是造成索尼、韩国电信决定取消监事会的根本原因,也是意大利帕马拉特公司监事会形同虚设,使其能在长达15年的时间有计划伪造帐目、造假数额高达上百亿欧元的重要原因。

                      《投资中国》一书作者在研究我国《公司法》后认为,中国股份公司监事会没有很好发挥作用,最主要的问题就是“权职分离”。他说,中国《公司法》赋予股份公司监事会最大的权力是,“当董事和经理的行为损害公司利益时,要求董事和经理予以纠正”, 但并没有规定监事会如何能使这一“要求”生效。另一方面,2002年中国证监会、原国家经贸委颁发的《上市公司治理准则》,虽比我国《公司法》前进了一步,规定审计委员会对独立审计人的聘用和解聘具有建议权,但对于支付独立审计人费用、确定审计范围等,还没有明确规定。因此,下一步在完善我国公司的法规方面,应当突出研究解决目前监事会存在的“职权分离”问题。

                      3、治理机制问题(1)经营班子的人选在这10家企业,经营班子平均为19人,最多的42人,最少的9人。经营班子人数多的企业,有两个共同点:一个是设一个常务委员会,一般不超过10人,在经营班子中起主导作用;另一个是公司总部部门负责人和重要子公司CEO,都是经营班子成员。也就是说,经营班子成员兼子公司CEO这种纵向交叉任职的现象十分普遍。

                      10家中,在7家主流型的企业,董事兼经营班子成员这种横向交叉任职的很少,一般是1-2人,通常是CEO,以及首席运营官(COO)或首席财务官(CFO)。相反,在非主流型企业,横向交叉任职的就多,一般是4-6人,也就是说,经营班子的主要成员都是董事。我国的股份公司不论上市与否,都普遍存在横向交叉任职过多的现象。人们普遍看到了这种做法带来的弊端,但在解决这一问题上存在两种观点,一种是对已建董事会的,要求取消,对未建的,不再建立;另一种是应当建立董事会,但应按国际惯例,同时建立规范的独立董事制度。

                      10家企业CEO的年龄平均为56岁,最大的65岁,最小的46岁。除3家未披露外,有5家的CEO是财经专家,多数从企业外部聘请;有2家是技术专家,从企业内部提升。2001年英国出版的《五国公司治理比较》一书认为,在CEO由技术专家担任的企业,技术专家一般仅熟悉某个领域的业务,在公司经营决策上往往倾向于民主,但过于民主,个人责任就轻,个人收入一般也不会太高,最终影响治理效率。

                      (2)独立董事的人选这10家企业将董事分为两类,一类是执行董事、管理董事、常务董事、代表董事;另一类是非执行董事、外部董事、非常务董事、独立董事。值得注意的是,外部董事不一定是独立董事。在美国、加拿大比较常见的一种现象是,聘请著名的律师作为外部董事,但他不一定是独立董事,因他正是为这家公司服务的律师事务所的合伙人。

                      这10家中,诺基亚、微软、澳大利亚电信的独立董事占全部董事的比例超过85%,独立性标准也较严。在这3家企业,独立董事的个人素质很高。学历上多数为世界名校的博士、硕士;专业上多数为经济学、管理学、法学;阅历上多数现在或曾任其他大公司、金融机构的CEO,具有丰富的筹资、投资、购并特别是业绩评价、奖惩任免、识人用人等企业高层的经营、管理与监督经验。这与目前我国独立董事多数由从事会计、律师、技术或经济学研究的人来担任的做法是不同的。当然,独立董事主要由其他大公司CEO来担任,可能会产生“相互保护”(interlocks)的问题。

                      (3)激励安排这10家中,诺基亚、微软、澳大利亚电信在薪酬安排上的一些做法,是有利于完善激励机制的。一是薪酬前提。关键是对经营班子经营业绩真假的确认。年度的经营业绩,主要靠审计委员会、独立审计人来确认;3-5年的经营业绩,主要靠资本市场上公司股价的变化来衡量。二是薪酬构成。经营者的薪酬=工资+短期激励(如奖金)+长期激励(如期权)。进一步看,这三者的比例在许多企业大体上是1:1:X,三是薪酬水平。是由市场竞争决定的。具体地讲,工资一般向同行业、同类企业、同类职务人员的看准;短期激励通常与当年的销售额、息税前净利润、现金流量、每股收益等指标挂钩;长期激励往往与近3-5年扣除零售物价指数的每股收益挂钩。四是薪酬差别。经营班子的薪酬比独立董事要高得多,而CEO的薪酬又显著高于经营班子其他成员,但差别不是来自工资、短期激励,而是长期激励。五是薪酬披露。在全球投资人看来,建立披露制度,提高透明度,是提高治理效率一项重要举措。特别是披露经营班子薪酬,对于评估他们的经营行为和业绩具有重大意义。美国是最早实行薪酬披露的国家,1992年又进一步修改了薪酬披露制度,加大了披露的力度。具体内容主要包括:逐个披露薪酬最高5名经营班子成员前3年的薪酬;详细披露每人的薪酬构成;披露过去5年本公司的股东回报率与同行业同类企业的比较。

                      目前,我国国企经营班子的薪酬,从结果看,内部纵向差距已不小,外部横向差距仍较大,但从体制安排上看,一是由于出资人或其代表未行使薪酬安排权,造成国企负责人自己给自己定工资。二是由于对国企经营业绩的真假缺乏科学的确认与评价机制,因此与经营者薪酬挂钩的“效益数”,在不少国企类似于考生自己给自己“判的分”。三是由于对薪酬及职务消费未建立披露机制,少数国企存在按“胆”分配现象。这些年,在国企推行的厂务公开,是探索职工民主管理一种有效途径。当然,这与建立规范的披露制度还有较大的距离。比如,对国企有知情权的,不仅仅是本企业的职工,而应是全国人民。

                      4、产权变化与治理效率到2002年底,法国电信、澳大利亚电信、韩国电信、意大利电信,都已从国有独资企业,改成了国有控股、参股甚至完全私有的公司。但带来的治理效率存在很大差异。

                      (1)国有独资改为国有控股澳大利亚电信、法国电信,都从国有独资改为了国有控股的企业。改制后,法国电信并未下功夫去完善公司治理,治理效率仍低。相反,澳大利亚电信对公司治理进行了较大的改革,也带来了较高的治理效率。

                      澳大利亚电信改为国有控股公司后,在完善公司治理上有以下特点:一是在董事组成上,12名董事中,有11名独立董事,而且没有一个独立董事是由政府官员担任。 二是在经营班子组成上,绝大多数是从市场招聘的职业经理人。三是在薪酬安排上,独立董事的收入不高,但经营班子成员的薪酬很高,CEO的薪酬更高。四是在职权安排上,国家作为控股股东,仅在股东大会上行使权力。这样,只“治理企业”,不“管理企业”,较好解决了“婆婆”加“老板”的问题。

                      (2)国有独资改为私人企业韩国电信、意大利电信,都从国有独资改为了私人企业。随着产权的变化,韩国电信对公司治理进行了彻底改革,带来了较高的治理效率。而意大利电信并没有因产权变化而改革公司治理,治理效率仍很低下。

                      意大利电信改为私人企业后,公司治理仍存在多方面的问题。一是股东大会的权力过大。只是从操纵在国家控股股东手上,转变到操纵在私人控股股东手上;二是董事会、经营班子的主要成员,都是大股东的代表。董事会、经营班子操纵在大股东手上;三是独立董事制度作用不大。独立董事的比例小,独立性标准又低;四是监督机构不起作用。既设有监事会,又设有审计委员会,看起来既有事后监督,又有事前监督、事中监督,但这两个机构都没有履行监督职责所必需的监督权力,所以只是“摆设”。意大利电信公司治理存在的问题值得重视。有些问题在我国少数上市公司中也存在。比如,不重视改革监事会,靠增设审计委员会的做法,在实践中大多难以解决原有的问题,可能又会造成机构重叠、增加摩擦和费用的新问题。

                      前几年,在我国上市公司已出现一些民营企业收购国有股并成为控股股东的情况。十六大后,地方国企的股份制改革步伐明显加快,民营企业成为大股东的现象迅速增加。在这类企业,这些改革带来的一个可喜的变化,是随着产权的改变,大股东代表损害大股东利益问题得到了改变。当然,这些改革并没有解决经营者损害股东利益、大股东损害小股东利益这两个问题。所以,仍需在完善公司治理上下大功夫。特别是这些改革中,还出现了一批管理层收购(MBO)、员工普遍持股以及主辅分离、辅业改制的企业。对对于调动经营班子和全体员工的积极性,具有重要的作用。但如何完善这些企业的公司治理,也需探索。

                      借鉴经验,努力完善董事会制度——公司治理结构、机制与效率的国际比较(下)

                      按:公司治理是现代企业制度的核心,董事会是公司治理的关键。90年代以来,美国大公司改进公司治理的重点,不是规范股东大会、经营班子,而是改进董事会。我国各类企业在建立现代企业制度过程中,也应把完善董事会制度作为重点。从上市公司,如何完善独立董事制度,到一股独大的混合所有制企业,如何规范董事会的运作;从国有或私有的独资公司是否要建立董事会,到如何建立真正有效的董事会,都应结合国情,进行与时俱进、求真务实的探索。

                      三、不同行业公司治理的国际比较1、基本概况在公司治理方面,不同国家、同一行业企业的一些共同做法,是否适用于其他行业?为回答这一问题,下面进一步选择10个不同行业10家企业的公司治理进行国际比较。这10家企业都属美国,分别是沃尔玛零售(属多元零售业)、波音飞机(航空与国防业)、埃克森美孚石油(石油业)、辉瑞制药(制药业)、通用汽车(汽车制造业)、时代华纳(媒体业)、通用电气(多元金融业)、美国电力(能源业)、商用机器(计算机业)、福路工程(工程建筑业)。

                      《财富》世界500强共分了50个行业。撇开银行、保险等金融业外,这里所选的10个行业,具有较强代表性。比如,我国通常讲的商贸类,在《财富》中分了7个行业:一是食品和药物商店,二是多元零售,三是专卖店,四是大宗贸易,五是电子与办公用品批发,六是食品与杂货批发,七是化妆品批发。沃尔玛在这7个商贸类行业中,具有较强代表性。

                      这10家都属2003年《财富》世界500强企业。 《财富》世界500强,是按销售额排名的,关注的只是“做大”的问题。而《福布斯》世界500强,是按销售额、利润、资产和市值这4个指标加权平均排名的,关注的是“做强”的问题。这10家除美国电力、福路工程外,其他8家都进入2003年《福布斯》世界500强。按销售额,这8家在本行业都排在前3位。2002年除时代华纳、美国电力亏损外,其他8家均盈利,利润平均为60.8亿美元。

                      2、改进董事会的做法公司治理是现代企业制度的核心,董事会是公司治理的关键。90年代以来,美国大公司改进公司治理一项重要的举措,就是制定并不断完善《公司治理指南》。在这10家企业,《公司治理指南》的重点,主要不是规范股东大会、经营班子,而是改进董事会。所以,《公司治理指南》实质上就是董事会的运作指南。在改进董事会方面,他们具有共性的做法如下:

                      (1)缩小董事会的规模这10家企业中,除3家未做规定外,有7家规定董事会的人数为7-13人。2002年,10家董事会平均为13人,最多的17人,最少的10人。当年,美国标准普尔500家企业董事会的人数平均为11人,最多的31人,最少的3人。

                      董事会的人数:一是与资产规模没有相关关系。花旗集团总资产是9万多亿人民币,但董事会只有17人。二是与销售规模、员工规模没有相关关系。沃尔玛的销售额超过2万亿人民币,员工130万,但董事会只有14人。三是与下属子公司数量没有相关关系。时代华纳拥有1500多家子公司,董事会只有13人。据《2003年上市公司董事会治理蓝皮书》介绍,2002年我国上市公司董事会的人数平均为10人。

                      (2)提高独立董事的比例尽管10家都未规定独立董事在全体董事中应占多大的比例,但都明确规定董事会大多数应由独立董事组成。2002年,10家独立董事的比例平均为80%,最高的92%,最低的57%.当年,美国标准普尔500家独立董事的比例平均为72%.2002年,我国上市公司董事会中有98%设立了独立董事,独立董事比例平均为23%,也就是说,每个上市公司的董事会平均有2名独立董事。

                      (3)放松CEO兼董事长的规定从规定看,有2家仍坚持CEO必须兼董事长。有3家规定可兼可不兼,并且如果兼,则在独立董事中增设一名首席董事(lead director),这相当于副董事长,以遏止CEO兼董事长带来的弊端。有5家规定CEO不兼董事长。但到2002年,在这10家企业,CEO兼董事长仍有9家。2002年,我国上市公司总经理兼董事长的比例仅为12%,但总经理兼董事的比例高达85%.(4)改善独立董事的薪酬安排除3家未做规定外,有7家规定,独立董事的薪酬应以股票形式支付,其中4家规定大部分要以股票形式支付。还有4家规定,独立董事从加入董事会之日起5年内,应持有相当于3-5倍董事年薪的股票,并禁止在服务期内出售这部分股票。2002年,这10家独立董事薪酬,平均为9万美元,最多的23万美元,最少的3.5万美元。当年,《财富》美国1000强企业独立董事的平均薪酬是8.9万美元。为激励独立董事勤勉尽职,越来越多的公司开始放弃基于出勤率的薪酬安排,改为基于公司业绩的薪酬安排,使独立董事的利益与股东的利益挂起钩来。

                      2002年,我国上市公司董事中,有37%的人不在上市公司领取报酬,领取报酬的年薪平均为9万元人民币,所有董事的平均持股为3.2万股。需要说明的是,我国的董事主体是非独立董事、全日制工作的。他们的年薪是全日制工作的报酬,而不像美国独立董事的年薪只是一种兼职收入。

                      (5)延长独立董事退休年龄,限制退休CEO留在董事会除3家未做规定外,有7家规定退休年龄为70岁以上。延长退休年龄,是由独立董事的工作性质以及独立董事的人才市场性质决定的。独立董事是非全日制工作,工作量相对不大,但工作阅历与工作经验的要求很高,胜任的人才是稀缺的。2002年,这10家独立董事的年龄平均为61岁,最大的65岁,最小的58岁。当年,美国标准普尔500家独立董事的年龄平均是59.9岁。已有3家规定,退休CEO不能留在董事会。这种做法也是为了提高董事会的独立性。2002年,我国上市公司董事的年龄分布是,40岁以下的占22%,40-49岁的占39%,50-59岁的占30%,60岁以上的占9%.(6)建立独立董事的执行会议除5家未做规定外,已有5家规定,每年必须召开不少于3-4次独立董事执行会议(executive session meetings),经营班子成员包括CEO不得参加。据1999年美国的一项调查,69%的董事会一年平均召开3次独立董事执行会议。执行会议的主要目的是,让全体独立董事在制定CEO的经营业绩目标、检查CEO经营业绩的真实性、评价CEO的实际经营业绩、确定CEO的薪酬安排等问题上,能够真正发挥作用。

                      (7)推行董事一年一选,限制董事的兼职除4家未做规定外,有6家规定董事实行一年一选。 对在其他公司董事会的兼职,有5家未做规定,有3家规定不得超过4家,有2家规定不得超过2-3家。2002年,美国标准普尔500家独立董事的任期平均为8.4年。美国公司文库提供的美国最大的1700家公众公司独立董事在其他公司董事会的兼职情况如下:1家不兼的占66%;兼1-3家的占32%;兼4家以上的占2%.规定董事一年一选,有助于鞭策董事尽心尽力做好董事工作;而限制董事的兼职,有助于他们集中精力做好董事工作。我国《上市公司治理准则》规定,我国上市公司独立董事的兼职不得超过5家。

                      (8)聘请独立的外部顾问10家都规定,董事会及其专门委员会,都有权聘用独立的外部财务、法律、薪酬和其他顾问,聘请的费用由公司承担。聘请独立的外部顾问,有助于董事会及各专门委员会在战略决策、监督经营班子时提高专业判断能力,增强决策、监督的可靠性。

                      上述8种做法,反映了美国大公司目前改进董事会中一些带有共性的做法,也与美国著名公司治理专家R. Monks提出的加强董事会的12项建议,大体是一致的。

                      3、加强专门委员会在改进公司治理方面,美国公司还都在加强董事会中的专门委员会上下功夫。对于主要由独立董事组成的董事会来讲,不依靠强有力的专门委员会,很难真正发挥作用。

                      (1)提名委员会这10家董事会,都设有提名委员会(nominating committee)。2002年,这10家企业提名委员会由4-8人组成。除4家未披露外,其他6家均由独立董事组成。 除2家未披露外,其他8家提名委员会主席的年龄,平均为62岁。

                      提名委员会的基本作用,是帮助董事会挑选董事人选,研究提出董事薪酬安排的建议。主要职权:一是帮助董事会挑选董事候选人;二是推荐董事会各专门委员会的成员、主席人选;三是检查董事的薪酬和福利,并向董事会提出建议。需要说明的是,美国公司的提名委员会,一般并不负责经营班子成员的提名,但负责董事的薪酬安排。这与我国《上市公司治理准则》所规定提名委员会的职权是不一样的。在对董事的管理方面,他们的提名委员会是把“管人”与“管事”结合起来的,而我们的则是把 “管人”与“管事”分开的。值得注意的是,近年来,在美国公司越来越多的提名委员会,开始承担修改与完善《公司治理指南》的职责,不少公司将其改名为治理委员会。 目前,美国公司提名委员会存在的问题,除了独立董事的激励安排不当外,主要是董事的提名。据调查,在美国大公司,有95%的董事候选人,不是由股东,而是由提名委员会推荐的,提名委员会提出的候选人名单,多数情况下又来自CEO.对此,以往也进行了一些改革,比如,减少CEO的干预。但未能奏效。美国证交会打算在2004年推出一项改革,以改善独立董事在提名方面的权力。这项改革出台后,仍面临新的挑战。这就是提名委员会成员大多是独立董事,他们也是代理人,能否真正代表股东利益来进行提名,仍需探索。此外,与董事提名相关的选举也存在问题。国外许多经济学家认为,理想的董事选举应同政治家的选举。但实践中,董事的选举缺乏像政治家选举那样一种竞争的程序。一旦确定了候选人名单,这种选举就不是一种真正意义上的选举(elect),而只是一种象征性的、形式主义的确认(ratify)。

                      (2)薪酬委员会这10家企业薪酬委员会(compensation committee)由3-6人组成。除3家未披露外,其他7家全由独立董事组成。薪酬委员会主席的年龄,平均为63岁。除1家未披露外,有8人现在或曾任其他公司的董事长或CEO,有1人为投资合伙人。

                      薪酬委员会的基本作用,一是向董事会推荐CEO及其他经营班子成员的人选;二是制定CEO的年度和长期经营目标,并据此考核评价CEO和其他经营班子成员的业绩;三是根据业绩考核,向董事会提出经营班子成员的薪酬安排建议。美国公司的薪酬委员会,往往并不负责董事的薪酬安排,但负责CEO及经营班子成员的提名。

                      美国大公司CEO与生产工人的平均薪酬之比,1980年是40倍,1990年是85倍,2002年约是400倍。1990-2002年,美国CEO的平均薪酬增长了279%, 标准普尔500家的股票指数只增长166%.2002年,美国大公司的利润下降,CEO的平均薪酬却增长了6%.因此,美国著名投资人 W.Buffett在《董事会改革之道》一文中说:“近年来,CEO的薪酬增长,是有史以来和平时期最大规模的财富转移。CEO薪酬的过快增长,一直被看作是董事会失灵一个集中表现。这个问题首先出在负责CEO薪酬安排的薪酬委员会。

                      经营者自己给自己定薪酬的情况,在美国是否存在?一些美国学者认为,不仅存在,也是不可想象的。2001年, R.Monks在《公司治理》一书中说:“像歌星、影星、体坛明星、投资银行家和CEO这些高薪阶层,在全社会为数很少。除CEO外,其他4种人的薪酬都与业绩挂钩。这并非偶然。CEO是全社会唯一的一种人,是他们来挑选决定他们工资的人。其他4种人的薪酬与业绩是紧密挂钩的。1991年,麦当娜赚了3800万美元,几乎全来自于演出的票房价值。80年代,在美国能赚上百万美元的投资银行家,到90年代靠领取失业保险金维持生活的并不少见。但统计数据表明,不管业绩如何,CEO们的生活总是过得很好。” 2003年10月,英国《经济学家》杂志刊登一篇题为“大棒在哪里?”的文章。该文指出,在CEO的薪酬安排上,需要“胡萝卜”,也需要“大棒”。当然,“大棒”不应在政府,只能在公司治理中寻找。

                      (3)审计委员会相对于提名委员会、薪酬委员会来讲,审计委员会(audit committee)建立的历史要早得多。2002年,这10家企业审计委员会由3-7人组成,全部是独立董事,在专业资格上,至少有1人符合美国证交会关于财务专家的资格标准。除1家未披露外,9家审计委员会主席的年龄,平均为64岁。这9人中,有8人现在或曾任其他公司的CEO,1人是前政府官员。审计委员会的基本作用,是帮助董事会保证财务报表的真实性。主要职权:一是选聘独立审计人;二是决定独立审计人的薪酬;三是检查独立审计人的工作。

                      审计委员会作为美国最流行的企业监督机构,是否具有有效性,首先要具备前面提到的独立性、专业性、积极性、监督手段这四个条件。具备这四个条件后,工作的成败主要取决于以下两个因素,一个是工作目标要单一、工作重点要突出,就是对经营班子年度经营业绩的真假进行检查确认。这是解决“监督什么”问题的核心。另一个是被监督机制要严格,就是每年必须详细披露审计委员会的人员资格、工作、薪酬情况,以及独立审计人的收费性质、水平和构成等。这样才能解决美国学者L.Spira在《审计委员会》一书中提出的“监督者自身的可信度”问题。

                      “安然”事件暴露了美国公司审计委员会存在的问题。针对这一问题出台的《索克斯法案》,首要目标是要确保公司披露的财务数据,也就是经营班子经营业绩的真实性。主要内容:一是在提高独立性方面,规定CEO、CFO做假账一经发现,将处以500万美元罚款到20年徒刑的惩罚;二是在加强专业性方面,规定审计委员会必须有1名财务专家;三是在监督手段方面,规定公司必须把雇佣、解雇和监督独立审计人的职权授给审计委员会,否则将取消上市资格。“安然”前任的CEO斯基林先生,目前面临8000万美元罚款及325年监禁的处罚。2003年,对美国公司董事的一项调查表明,认为《索克斯法案》有很大作用的占28%,有较大作用的占41%,有一定作用的22%,不起作用的占8%.目前,我国国企的监督机制还不很健全。在一些国企,老总在位时,业绩很好;离任后一审计,往往出现问题。理论界把这种现象称为“马桶效应”。比如,去年多家媒体披露,国家审计署在《关于2002年度的审计报告》中说:2002年他们对12户国企领导人进行了经济责任审计,发现的主要问题,是财务报表特别是利润不真实的现象比较普遍。今年媒体又披露,2004年1月30日全国审计工作会议公布,某特大型中央企业被查出的“涉案金额”高达10多亿元。这确实不能说中央企业各类监督机构包括“外派监事会”的工作不努力,但却反映了体制安排存在急需改进的问题。2004年在中央企业开展的“清产核资”工作,十分重要。这一工作不仅会清理出许多不良资产,而且也会进一步暴露出目前国企监督存在的弊端。

                      我国上市公司监事会和审计委员会,存在的一个共同问题,是工作的定位不明确、重点不突出。我国有关公司的法规,未将他们的工作重点定位在检查与确认被监督企业年度财务报告的真实性上,因此,他们很难对企业盈亏的真实性负责,投资人也难以知道企业盈亏的真相。

                      独立审计人(independent audit)相当于我国的会计师事务所(实质上是“批卷人”)。影响独立审计人工作质量的因素很多。首先是独立性。安达信会计师事务所在“安然”事件中扮演合谋的角色,问题就出在独立性上。我国一些企业年度财务报告审计的可信度较低,首要原因是会计师事务所由他们的经营班子自己聘用的(自己聘请“批卷人”)。其次是专业素质。前、后10家企业披露的独立审计人,都是世界五大会计师事务所。我国企业年度财务报告审计质量不高,与他们聘请的会计师事务所执业能力不高,是密切相关的(“批卷人”的素质不高)。最后是支付的审计费用。前10家企业支付的审计费,除1家未披露外,平均为5,101万美元。按每元审计费审计的总资产计算,平均为2,654美元。我国企业普遍存在每元审计费审计的总资产太大的问题(“批卷人”的工作质量不高)。

                      4、关于完善董事会的几个热点问题2003年,针对“安然”事件,美国著名董事会问题研究专家R.Ward提出美国公司董事会失灵的10个原因:一是数据灾难:董事会得到的材料太多,但有用的信息太少。二是董事会与CEO的冲突:董事会应监督CEO,但CEO却领导董事会。三是董事会的“业余症”:独立董事缺少时间,缺少经费、缺少人手,还缺少经验。四是“3F现象”(即财务、欺诈和抓不住重点):为什么审计委员会成了一种讽刺?五是董事会究竟应干什么?:各种治理措施,即使不相互冲突,至少也相互不协调。六是“霍华德。休斯症”:独立董事与员工、股东、重大决策是隔绝的。七是独立董事知道为何来这里吗?:糟糕的董事会会议及会前准备。八是其他都别说了:董事们相互之间缺乏起码的沟通。九是独立董事的工作在增加,但人们不知如何评价、激励他们。十是董事会总要等到事情拖得太糟,以致无法收拾时才采取行动:对坏消息别太认真了。目前,全球完善公司治理面临的挑战很多。结合上面的案例,探讨几个热点问题。

                      (1)董事会作用直到2003年底,美国各界认为:“董事会的作用,从来没有像现在这样如此至关重要,又如此模糊不清的”,以至于国外不少学者认为,董事会的作用至今仍是“黑箱”。造成这种状况一个重要原因是,董事会的作用定位不清。

                      一是法律上,目前从法律条款来看,除由股东自己行使的权力外,几乎把管理公司一切事务的权力都赋予了董事会。实践中,各公司根据自己对董事会作用的理解,决定该把多少权力再转授给经营班子。由于各公司对董事会作用的理解存在巨大差异,有的强调董事会应起战略决策作用,有的强调董事会应起监督作用,因此,各公司董事会保留在自己手中的权力,是有很大差别的。所以,国外许多研究者认为,从现有法律条款来看董事会的作用,意义不大。

                      二是经济理论上,目前主流理论是代理理论和交易成本理论。他们认为,董事会是一种控制工具,是一部分管理者控制另一部分管理者的主要手段。董事会的作用是监督管理者的行为,具体地讲,就是评价CEO及整个公司的经营业绩,挑选、解聘及奖励CEO,并监督公司的战略决策与执行。但是,其他理论像受托责任理论、资源依赖理论、阶层支配理论、管理者控制理论等,则有其自己的看法。比如,资源依赖理论认为,董事会的作用就是提供信息,以减少环境的不确定性,并为公司发展提供各种资源。又如,管理控制理论认为,由于受经营班子的控制,董事会只能被动地履行职责,在决策上没什么发言权,也无法对CEO的业绩实施控制,因此,董事会的作用仅是CEO的一个工具。所以,从经济理论上也很难说清董事会的作用。

                      三是历史上,美国就有强调董事会作用是领导、决策的传统。200多年前,美国第一家股份公司董事会作用定位就是决策。1791年,第一任财政部长Hanmildon对美国第一家公司董事会作用的界定,是“公司的一切事务在13个董事的管理下”,也就是说,董事会的作用是领导、决策。但是,美国也有强调监督董事会的传统。Hanmildon当时就已注意到两权分离后,监督董事会、经营班子的重要性。因此,在组建美国第一家股份公司时,他就设计了一个“检查委员会”(committee of inspectors)的公司治理机构。这个委员会与董事会是分离的,由5名股东组成,通常是从竞选董事的落选者中挑选。检查委员会成员有权查看公司账目,有权检查公司的所有事务。在后来的实践中,这个检查委员会并未演变成今天意大利、日本、中国的“监事会”,而是形成了今天美国董事会中的“审计委员会”,从而使董事会的不仅具有领导、决策作用,还具有了监督作用。归结起来,对董事会作用的争论,主要不是在范围上,而是在重点上,即重点究竟是领导、决策,还是监督。很长一段时期,美国一直强调董事会的作用是领导、决策,后果就是“经营者强、董事会弱”。针对这一问题,从上个世纪90年代起,美国董事会的改革趋向,是强调董事会要承担监督职责。董事会如何有效地监督经营班子?美国的实践,正像哈佛大学教授J.W.Lorsch先生总结的那样,是沿着三个方面向前推进的:一是确保财务报告的真实性;二是对CEO的经营业绩进行严格的考核;三是审查和批准公司发展战略。

                      (2)独立董事制度早在70年代,美国一系列的公司丑闻推动了人们去重新认识董事的作用。如果董事会由内部董事组成,内部董事又都在经营班子任职,那么,由董事会来监督经营班子,实际上就是由自己来监督自己,或形象地说,是由“考生自己给自己的考卷评分”。基于这一认识,人们开始强调建立独立董事制度的重要性,认为只要独立董事在董事会占大多数,就能改变“考生自己给自己的考卷评分”的做法,从而很好地监督经营班子。

                      独立董事制度建立以来,在以下三个方面进行了不断的努力。一是增加独立董事的比例;二是提高独立董事的独立性标准;三是赋予独立董事广泛的监督权力。比如,在提高独立性标准方面,越来越多美国公司都规定,除了作为该公司董事外,不得与本公司有任何“ material”的关系,译成中文就是不得有任何“物质的”、“重要的”、“实质性的”关系,具体地讲,身份上,本人及其亲属不在也未曾在本公司担任过高级管理职务;经济利益上,本人及其亲属不能与本公司有关联交易;在公司运作上,不能参与公司日常的经营管理活动等。

                      经过多年的探索,许多美国公司在完善独立董事方面取得了明显的进展,但“安然”事件使独立董事的作用重新受到质疑,早就存在的一些负面看法被重新提了出来。比如,英国出版的《董事会的工作》一书就把独立董事比作是一种“贵妇狗”(poodles)、“假宠物” (pet rocks)、 “炖鱼上摆的能看不能吃的装饰品”(parsley on the fish)等。因为从形式上看 “安然”的董事会是美国的楷模。“安然”持续高速增长,进入美国50强行列,14名董事中,除CEO兼董事长外,其他13人都是独立董事,审计委员会主席是斯坦佛大学退休的会计学教授和商学院院长,但仍然发生了令全美甚至全球震惊的财务丑闻。

                      许多人在探讨问题究竟出在什么地方?不少人认为,美国独立董事制度目前存在的主要问题:一是独立董事的薪酬安排;二是独立董事的提名与选举;三是CEO兼董事长。以薪酬为例,首先,薪酬安排很少与公司业绩或独立董事个人业绩挂钩,不具有激励机制。接着,薪酬水平低下。比如, 90年代末,美国大公司独立董事的薪酬平均为4万美元,到2002年,《财富》美国1000强企业独立董事的薪酬平均达到了8.9万美元。但独立董事每年投入到公司的工作时间,也在大幅度增加,70年代平均为40小时, 2001年为250个小时,2002年为300小时。这种薪酬水平与工作时间之比,对于主要由大公司CEO组成的独立董事来讲,确实太低。现在美国也出现了大公司CEO不愿担任其他公司独立董事的问题。下一步独立董事薪酬安排改革遇到的一项重大挑战,就是薪酬水平过低、与公司业绩不挂钩,可能影响他们的积极性;薪酬水平过高、与公司业绩挂钩过紧,又可能动摇他们的独立性。看来,今后这方面的探索十分艰难。

                      在我国,建立立独立董事制度的改革已有几年,特别是在上市公司提高独立董事的比例也已成了一种规范,尽管理论界对我国实行这一制度的争论较多,有的称之为“管制革命”,有的称之为“装饰革命”,但这并未影响实践的发展。目前,在这方面探索遇到的最大难题,也许是要解决由什么人担任,以及如何提名、激励、监督他们的问题。尤其是在国有企业建立独立董事制度,对独立董事固然要有勤勉尽职的要求,也要建立明确的专业性、阅历性的任职条件,解决了这些问题,我国独立董事制度一定会更健康地发展。

                      (3)CEO兼董事长90年代末,在美国大公司中,有93% 的CEO兼董事长。2002年,CEO兼董事长的比例,在美国所有公司中已下降到2/3,但在标准普尔500家中仍高达3/4.说明公司越大,CEO兼董事长的比例越高。早在1992年,美国Korn/Ferry咨询公司调查表明,约20%的人赞成CEO兼董事长,20%的人反对,60%的人弃权。赞成的人认为,公司由一个人领导是十分重要的,你只能有一个老板,如果CEO不兼董事长,不是董事长不起作用,就是会篡取CEO的权力。反对的人认为,CEO兼董事长不利于公正地评价CEO的业绩。弃权人的人认为,让CEO兼董事长不是一个重要的问题。董事长只是董事中的一个会议主持人,而且也没有实证研究能够证明,CEO是兼董事长好,还是不兼好。

                      CEO兼董事长的好处和弊端究竟是什么?在美国企业界看来,CEO不兼董事长带来的最大问题可能是:影响决策效率,使公司面临竞争力下降的风险。比如,在欧洲大陆,CEO大多不兼董事长,英国CEO兼董事长的比例也只占1/3.总体上讲,欧洲公司的竞争力一直不如美国公司,这是否与欧洲CEO大都不兼董事长这一问题有关。另一方面,CEO兼董事长带来的最大问题可能是,CEO控制董事会的会议议题,只要CEO控制信息流,独立董事就无法客观实施监督。

                      在理论界,不同经济理论之间的争论一直存在。根据受托责任理论,CEO和董事长由一人担任,能够为公司提供更统一的方向,实施更强有力的控制,最终有利于股东利益。而根据代理理论,如果CEO和董事长由一人担任,将导致权力集中,增加代理成本,减少股东收益。争论的起因在于假设不同。受托理论假定,CEO的行为动机,不仅有经济方面的,还有其他方面的。比如,他们需要通过完成非常具有挑战性的工作,以获得同行或上司的认可,以实现内心和精神的满足。但代理理论则假定,CEO是“有限理性的”,是“经济人”,经常存在着违背股东利益的私利。

                      在解决CEO兼董事长的问题上,美国已经历三个阶段:一是最早要求在确定董事会会议议题时,要更多地发挥独立董事的作用,也就是说CEO要与独立董事进行沟通、商量,任何一个独立董事都有权增加会议议题。这未能解决问题。二是前几年,一些公司在独立董事中增设了一名首席董事,并赋予首席董事在挑选董事会专门委员会的成员、确定董事会会议议题上,有较大的发言权,结果也未能解决问题。三是“安然”事件后,更多的人认为要根本解决问题,还是要将CEO与董事长分设。2002年在《财富》美国500强的董事中进行的一项调查表明,有70%赞成分设。看来,CEO是否应兼董事长的问题,在美国还会争论下去。但有一点可以肯定,CEO兼董事长带来董事会监督CEO不力的问题,确实需要解决。

                      90年代中期开始,我国就对现代企业制度试点单位提出要求,董事长要与总经理分设。但我国《公司法》规定,“董事长为公司的法定代表人”。法定代表人是全面负责企业生产经营活动和日常工作的负责人。董事长作为法定代表人带来的问题是,不论董事长是否兼总经理,都无法对法定代表人形成有效的监督和约束。所以,在完善有关公司法规时,应研究解决这一问题。

                      (4)国有独资公司董事会发达国家民营化过程中,总有少数国企因这样或那样的原因,一点也未民营化,仍是百分之百的国有独资企业。一般说来,这些企业的治理效率是比较低的。因此,他们面临完善公司治理的任务很重。从发达国家的经验看,这些企业完善公司治理的第一步,就是进行公司化的改革(corporatization)。这在欧洲如此,北美也如此。比如,2003年,意大利共有中央国企23家,其中国有独资的有18家。这18家中,有16家都进行了公司化改革,成了国有独资股份公司。再如,2002年加拿大中央政府共有43家国企,全部都是国有独资的,并都进行了公司化改革。

                      公司化与民营化是不同的。民营化是通过改革产权,完善公司治理,而公司化则试图在不触及产权变动的情况下,完善公司治理。在发达国家,国有独资企业推行公司化改革,关键是要解决以下三个问题:一是要追求利润最大化目标。国企在经营目标上存在的缺陷,主要不在实现公共目标上,而在实现利润最大化这个经济目标上。二是要政企分开。政府在这些企业的治理框架中,只是股东,只能依法行使股东的权利。三是要按市场办法引进人才。不仅董事会要按市场办法来选聘经营班子成员,股东也应按市场办法来选聘董事会成员。国有独资企业推行公司化改革的主要做法,首先,要成为一个以经济效益最大化为目标经济实体,与此同时,要改变原来的治理框架,建立董事会,并遵循上市公司的治理原则。在发达国家,一个国有独资企业,只要进行了公司化改革,都会建立董事会。这不论是欧洲还是北美,都是如此。

                      在欧洲,奥地利国家邮政公司是一家国有独资公司。董事会(与德国一样,形式上叫监事会,职权上相当于董事会)由12人组成,其中股东董事8人,员工董事4人。经营班子成员3人,设CEO 1人。CEO是法律博士,担任此职前是西门子奥地利公司的副总经理。其他2名经营班子成员,一个是法律博士,一个是建筑工程博士。意大利国家电网公司是一家国家拥有100%股份的公司。该公司董事会由7人组成,监事会由3人组成,经营班子由12人组成。除了《公司法》等法律规定的由股东执行的权力外,其他权力全部归董事会。

                      在北美,上面提到的加拿大43家中央国企都进行了公司化改革,因此,每一家的所有权都属皇家,但都建立了董事会,并将经营权交给了董事会。美国国家邮政局是一家国有独资公司。董事会由11人组成。具体产生办法是,其中9人由总统任命;由这9人选举CEO,CEO成为董事;然后再由这10人选举副总裁,副总裁成为董事。在权力上,除调整邮政资费的董事会外,CEO和副总裁与其他董事享有同样的权力。除CEO和副总裁外,其他董事都是兼职的。董事长法学院毕业,是一律师事务所合伙人。经营班子有30多人,CEO毕业于麻省理工学院的斯隆商学院。

                      在我国,按十六届三中全会的精神,面广量大的一般国企都将成为混合所有制企业,但少数关系国家安全、国民经济命脉的国企,仍将是国有独资企业。如何完善这些国有独资企业的公司治理,事关重大,面临的任务也很艰巨。目前在一些基本问题上应形成共识。比如,要不要把国有独资企业改为国有独资公司?改为国有独资公司后,要不要建立董事会?建立董事会后,国有独资公司的股东,将多大的责任和权力授给董事会?等等。看来需要借鉴国外的经验,总结我国的实践,进行求真务实的探索。

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