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                    企业并购案例分析:亚信跨业的并与病

                      发布时间:2015/7/6 16:39:30 点击数:
                    导读:作为亚信核心管理团队的成员,亚信人力资源总经理,李建波主要支持了亚信多次收购工作中人员和文化的整合,但这一回,从“后方”到“前线”,角色转变是李正在经历的一个痛苦的过程。与李建波的个人职业经历相类似,亚…

                    作为亚信核心管理团队的成员,亚信人力资源总经理,李建波主要支持了亚信多次收购工作中人员和文化的整合,但这一回,从“后方”到“前线”,角色转变是李正在经历的一个痛苦的过程。与李建波的个人职业经历相类似,亚信的战略转型也处在“阵痛”阶段。

                    采访李建波时,他刚开完亚信公司的“管理委员会”,“过堂提审”中,李建波小心谨慎地向CEO张醒生汇报了他带领的企业信息方案事业部第一个月的业绩。

                    “我认为企业资源整合过程中最头疼的问题不外乎两个:一是团队重建,二是业务拓展。”有意思的是,李建波办公桌上堆放的资料主要也就是那两类:个人求职信、业务发展规划。

                    “受品牌、资金、管理的限制,太平洋软件短时间内达到目标很有欠缺。”原太平洋软件HRM、BI业务事业部总经理欧阳琪的一席话道出了联姻亚信的所求。并购方亚信一点不轻松,跨业并购,将会对亚信的业务模式、组织流程、管理模式、市场行销造成巨大影响。李建波的当务之急是尽早搭建得力的精干团队,面向市场,李建波为企业信息方案事业部招聘了近20位新员工,以加强研发能力、行销能力。一月,李建波整合了亚信、太平洋软件HRM、BI业务事业部的薪酬体系,原则是合理对接、基本不降,与亚信的薪资体系接轨,按照李的说法,“员工整体年收入肯定会有所提高”。

                    “我们这个事业部没有流失一位骨干。稳定对我们至关重要,然后才是企业文化的灌输与融合。”如果把李建波的事业部比作一台正待启动的机器,那么它现在正处于齿轮间的咬合与磨合期。正如李建波所言,“不是所有岗位都卡到位了,我的时间表是在第一季度,充实关键岗位特别是行销、研发两部门,重新树立产品功能、平台,从灵活实用的角度做产品规划。整合已在多个层面展开,我的用人原则是:责任清晰、目标明确、分层负责、充分授权。”

                    今年年初,李建波顺利签下了国航的单子。“现有客户资源与亚信的电信客户群的互补整合,势必夯实亚信的客户基础。”客户、产品、团队,就像一个等边三角形的三个点,必须保持和谐的平衡。对于并购本身,李建波这样表达自己的观点,“我尽力了,并购的成与败,很难具象化,如果实现了起先并购的初衷那就应该说并购是成功的。”

                    [案例分析]

                    首先,并购绩效问题是指企业并购以后的经营绩效,主要表现为合并后企业的规模与市场份额扩大或是收购方、被收购方以及并购后的企业几方都能从中获益。一个成功的并购案例是可以增加目标企业股东财富的。

                    <p align="left"  0cm="" 0pt;="" 18pt;="" left;="" 2.0;="" widow-orphan\"="">在本案中,亚信并购了太平洋软件(中国)有限公司的核心业务HRM(人力资源管理系统)和BI(商务智能),并组建了“企业信息方案事业部”。显然亚信此举是希望通过并购进入快速增长的HRM和BI领域,使自己从电信软件提供商,成为一个跨行业软件提供商,从而实现由“全电信”到“全方案”的战略转移,并进一步提升企业的经营效益。不过,在案例中,我们也清楚地看到,尽管亚信的高层表示了,短期内不会给新成立的事业部更多的指标压力,但事实上亚信CEO张醒生对“企业信息方案事业部”已经下达了清晰、明确的考核指标,这个标准和亚信内部其他事业部无大差别。因此,作为新业务负责人的李建波在面对亚信公司“管理委员会”的“过堂提审”显得小心翼翼。照他的话说:“市场没有给我们太多的时间磨刀。”李建波自己也是希望能把刀打磨得更快些,以期业务高速发展起来。

                     

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